[ZT]CMM之重点及其教育训练之实施

hhlt2002

CMM之重点及其教育训练之实施

  无可讳言，软体产业的地域性不仅不高，它更是一项极度国际化的产业；尤其当我国加入WTO之後，软体产业竞争的对象更应当假设是国际上的所有软体公司。最近国外软体公司已逐渐引进软体品质工程技术开发软体系统，使用6-Sigma技术或透过统计使用测试(Statistical Usage Testing)以验证嵌入式软体产品(Embedded Software Product)的品质，或实施CMM以提升其软体开发能力，显然二十一世纪是软体品质竞争的时代！

    有鉴於此，我国资策会为改善国内软体产业品质技术，已著手引进CMM相关技术及CMMI关键制度与方法，并提出一个自2002至2005年推动的CMMI软体发展能力国际认证四年计画，以期提升台湾软体产业的整体实力、增进国际竞争力！本文将从教育训练的角度探讨CMM方法的重点，以供有兴趣之厂商在安排其品质改善课程时之参考。

一.CMM家族的发展背景
(1) 目的
    软体能力成熟度模式(CMM, Capability Maturity Model)主要系针对软体发展机构的内部管理流程改善，建立一套工程化的标准指引，让个人和组织在内部软体开发上能有改进的依据。一个软体发展机构可能处於CMM五个等级中的任一等级，该发展机构便可再以此为基础，进一步申请下一个级别的认证。
    尤其重要的，CMM只提供一个软体流程改善的架构指引，它与软体生命周期无关，也与所采用的发展技术无关。根据各种实例经验显示，若遵循这个架构指引，一个软体发展机构能制定其内部具体的软体流程并持续改善，则可大幅缩短专案时程及降低开发成本，并可提升其交付具品质保证之软体产品的能力。
    进一步说，CMM有下列三种功能∶
1)评审软体流程
  通常一个软体专案的发展流程都偏向定性的，欲准确度量专案的进行状况及品质特性实很不容易，CMM的架构指引则可提供软体流程评审(SPA, Software Process Assessment)，协助勾绘出一个软体专案的流程执行状况，找出该专案所面临的最急需解决的所有问题，以便及早处理。
评审活动适用於组织内部，SEI为CMM内部评审活动制定了一套CBA IPI (CMM-Based Appraisal for Internal Process Improvement)规范。
2)改进软体流程
  根据前项软体流程评估所提出的问题，CMM指引亦可协助软体发展机构进行软体流程改进(SPI, Software Process Improvement)，以便向更好的方向改变。
3)评估软体能力
  在CMM家族体系中，它亦提供软体能力评价(SCE, Software Capability Evaluation)之规范，以检查鉴定其他组织之软体流程状况，或辨识软体承包商的能力资格。
(2) 发展过程
在美国国防部之资助下，1986年11月美国卡内基美隆大学(Carnegie Mellon University)的软体工程研究学院(SEI, Software Engineering Institute)，并得到Mitre公司的支援，开始进行软体流程改善的量化研究，而於次年九月首度发表软体流程成熟度架构的研究成果，奠定後来哈弗雷(Watts Humphrey)先生大作--Managing the Software Process一书的　石，後来经过不断的研究改善，终於在1991年正式发表推出目前颇为盛行的软体能力成熟度模式CMM(Capability Maturity Model) V1.0版，它是透过软体流程为基础所建立的一种架构模式，用以评估鉴定一个软体发展机构的开发能力之量化程度。经使用两年後，SEI并进一步於1992年四月办理CMM研讨会，汇集大约两百位软体专家的意见，而在1993年发表了CMM V1.1的修订版本，这也是目前世界上较为流行的CMM版本。
事实上，SEI对於CMM版本改善修订的工作仍然持续在进行，CMM V2.0版本原预定1997年底完成，但是在1997年10月美国国防部却要求SEI设法整合现有及将发展的各种能力成熟度模式成为一种整体架构，即所谓的软体能力成熟度整合模式(CMMI, Capability Maturity Model Integration)。

(3) 立论基础
  CMM的推理架构是基於几位品质管理大师的理念。最早於30年代，在贝尔实验室工作的史瓦特(Walter Shewart)提出一套以统计学为基础之统计品管的方法，後来经过戴明(W. Edwards Deming)和裘兰(Joseph M. Juran)两位统计学家的修正及推广，发展成为大家所熟知的全面品质管理技术(TQM, Total Quality Management)，而戴明博士也被称为现代品质管理之父。
  而在1979年克罗斯比(Philip B. Crosby)则更将TQM技术的应用发挥到极致，包括美国通用汽车、摩托罗拉(Motorola)、克莱斯勒(Chrysler)等大型企业都曾经采用TQM技术，并且获得满意的产品品质之水准。
  後来IBM公司的罗蒂斯(Ron Radice)及哈弗雷(Watts Humphrey)两位软体工程师则更率先将TQM的理念应用到软体领域；因此，当哈弗雷先生1986年自IBM公司退休後加入SEI，他的全面软体品质管理(TSQM, Total Software Quality Management)的概念便成为SEI於1987年所发表CMM的主要立论基础。

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二.CMM家族的范畴
    以下将分别说明CMM家族的各种模式，但因篇幅限制，仅以家族成员最基础的SW-CMM模式为例探讨其重点，其他模式则可以类似的架构推理之。
(1) 软体能力成熟度模式(SW-CMM)
基本上，如上所述，软体成熟度模式(SW-CMM, Capability Maturity Model for Software)是透过软体工程的理论基础与TSQM的机制，专门在剖析探讨软体发展流程的改善问题；换言之，SW-CMM就是将TQM应用到软体领域的软体开发与维护作业上，目的在提升软体开发的能力以达到高生产力、高品质产品及缩短上市时间等专案目标。
更详细地说，SW-CMM主要在提供软体开发单位一种工作指引，指导如何有效控制并改善其软体开发与维护之流程，而成为一个具卓越管理之软体开发机构；此外，SW-CMM也可作为软体成熟度鉴定(Appraisal)时之参考模式。
为方便起见，通常SW-CMM都被简称为CMM。

1)成熟度等级
  CMM定出软体流程管理的框架，它将软体发展流程的成熟度分为五个等级，从启始蒙混级到最高等级的优境调适级五种不同的层次，兹扼要介绍如下∶
  (1)启始蒙混级
  启始蒙混级(Initial)是最基本的第一级，其软体发展流程没有明确的定义，软体开发时呈现漫无秩序、毫无章法可循；因此，软体开发的成功与否往往仰赖於工作人员个别的努力或运气。
(2)经验传承级
  在经验传承级(Repeatable)之阶段中，已建立基本的管理流程重点，能对成本、进度、和功能特性进行查询、追踪；因此，对於类似专案的开发执行，可遵循某些脉络重点，甚至重覆使用相类似的经验，使得软体产品成功的机会大为增加。
(3)流程明确级
  在流程明确级(Defined)之阶层中，软体流程相关的管理和工程方面的活动内容均已明确规划、定义，并且完成文件化和标准化，形成软体发展机构内部完整的标准作业流程。
(4)定量管理级
  若达到定量管理级(Managed)的能量，一个软体发展组织的软体流程及其软体产品的品质均有详细的度量标准；因此，软体流程的进行状况及其软体产品的品质水准都有量化的数据，可供软体工程师和管理阶层充分掌握并予以监控管理。
(5)优境调适级
  若一个软体发展组织能够?时引进一些有效益的新观念、新技术，进行软体流程的定量分析，以设法持续不断地改善其软体流程，便已达到优境调适级(Optimized)的能量水准了。

    到2001年9月为止，全世界约有700多家企业已通过SEI CMM认证，其中44家通过第五级认证，但多集中在美国、印度(Wipro公司是世界第一个取得第五级认证)、中国大陆等地区；而获得第四级认证者有50多家企业，除了澳洲及以色列各一家外，其馀也都属於美国及印度之企业机构。

  2)内部结构
  除第一等级外，CMM的每一个成熟度级别都由完全相同的内部结构所组成，如图2所示，成熟度等级为最上层，不同的成熟度等级反映了组织的软体流程能力和该组织可能实现预期结果的程度。
  每一个成熟度等级(第一级除外)又包含若干个关键流程重点(KPA, Key Process Area)，而每个KPA都有其所要达成的改善目标。同时，为达成某一目标，KPA界定了一群相关活动(Activity)，软体组织必须完成这些KPA的要求，才算具备此一成熟度等级之能力。
  针对这些活动的内容，CMM则透过共同特徵(Common Feature)和关键技术(KP, Key Practice)来规范。换言之，每一等级的每一个KPA都包含五类KP，每一个KP再进一步统一用五种共同特徵来表示；共同特徵用来判定KPA的实施与制度化是否具有效性、是否可重复使用、是否可持续下去等重要资讯。而KP则是描述实现KPA所需活动与基础建设的内容，但它只列出应做什麽，而不叙述如何去做。
  CMM的五种共同特徵包括∶执行承诺、执行能力、活动内容、度量与分析、验证实施等。

  3)关键流程重点
在整个成熟度模式中，CMM共有18个关键流程重点(KPA)分别散布在第二至第五等级中，说明在CMM的实施路程上，有那些工作重点值得特别加强。若从管理、组织和工程等架构层面来分，各KPA可表示如下表∶
管理层面 组织层面 工程层面
优境调适级(Optimized)  技术变更管理
流程变更管理 缺陷预防
定量管理级(Managed) 定量流程管理  软体品质管理
流程明确级(Defined) 整体软体管理
组间协调 组织流程焦点
组织流程定义
培训计画 软体产品工程同级审查
经验传承级(Repeatable) 需求管理
软体专案规划
软体专案追踪与监控
软体分包管理
软体品质保证
软体建构管理   
启始蒙混级(Initial) (无) (无) (无)

表 1 KPA在不同成熟度层级与架构层面
(2) 系统工程成熟度模式(SE-CMM)
针对工业界系统工程领域的实际需求，系统工程成熟度模式(SE-CMM, System Engineering Capability Maturity Model)的发行主要在叙述一个组织要建立一套良好系统工程流程的要件。综合而言，它并不针对某一种特殊流程，而是属於一般性的指引架构，包括∶从需求面探讨模式应具备的条件，从执行面提供其建议准则等等。
(3) 整合产品发展成熟度模式(IPD-CMM)
整合产品发展成熟度模式(IPD-CMM, Integrated Product Development Capability Maturity Model)提供一个软体组织之指引架构，以协助其开发整合性产品之相关作业如设计、发展、鉴定与改善等活动。本质上，IPD-CMM是一套关於产品发展的系统化方法，其目的在产品发展周期中设法善用团队合作的力量，以便更能满足顾客的需要。它的基本作法就是从功能层面出发整合各种所需要的流程，以有效地生产有效益的产品。
(4) 人力资源成熟度模式(P-CMM)
虽然许多软体发展组织都深信∶技术人员的能力确实对改善生产力及产品品质的影响很大；然而却只有少数的组织单位能有系统地管理它们的人力资源。因此，SEI特别发展人力资源成熟度模式(P-CMM, People Capability Maturity Model)专门用来描绘人力资源的消长变化。於1995年9月正式公布之P-CMM 1.0模式，系针对一个软体发展机构的人力资源，探讨如何持续改善其人力开发与管理等作业活动，并希望藉由所提出度量准则的指引，协助该软体机构根据其人力资源成熟度的特性，建立一套人力开发计画，设定活动改善之优先顺序，并循序地进行招募、培养、激励等工作，甚至营造一种优良的组织文化，进而提升软体组织开发能力的成熟度。
(5) 软体筹获成熟度模式(SA-CMM)
软体筹获成熟度模式(SA-CMM, Software Acquisition Capability Maturity Model)是有关组织取得或采购软体相关系统之成熟度模式，用以评估与改善软体筹获流程。它不但适用於嵌入式软体(Embedded Software)型态之获得，也适用於独立软体如套装软体组件(COTS, Commercial Off-The-Shelf)之采购。
基本上，SA-CMM是公司组织根据以往成功获得软体系统和产品的流程和经验为基础而建立的，它主要在描述软体获得流程中管理及改善作业方面的关键要件。
(6) 软体能力成熟度整合模式(CMMI)
软体能力成熟度整合模式(CMMI, Capability Maturity Model Integration)是SEI自1997年以来持续进行的一项计画，目的在整合前述不同的成熟度模式，整体性地考量组织之作业流程与成熟度，以提升产品或相关服务之开发、获得及维护等管理作业的能力水准。
  1) 模式版本
在2002年一月刚刚发行的CMMI模式分为两套∶
(1)CMMI-SE/SW V1.1版
主要在整合系统工程与软体工程等流程，是CMMI-SE/SW V1.02之改良版。
(2)CMMI-SE/SW/IPPD V1.1版
主要在结合系统工程、软体工程、产品与流程整合开发(IPPD, Integrated Product and Process Development)等流程部分，为CMMI-SE/SW/IPPD V1.02之改良版。而与前者之区别，CMMI-SE/SW/IPPD V1.1版主要是多了下面内容∶
(a) IPPD新增两项流程重点(Process Area): Organizational Environment for Integration (OEI)及Integrated Teaming (IT)，
(b) 加强IPPD-related practices中Integrated Project Management (IPM)之流程重点，
(c) 配合IPPD的需要，特别诠释SE/SW的部分流程重点。

2) 模式形式
上述两套版本又再分为下面两种形式(Model Representation)∶
(1) 连续形式
在连续形式(Continuous Representation)的模式版本中，summary components为流程重点；而在每一项流程重点中，均明列其欲完成活动之对应目标。
(2) 分段形式
在分段形式(Staged Representation)的模式版本中，summary components为成熟度阶层；而在每一项成熟度层级中，如前述之内部结构，均有许多流程重点与之对应，而且每一项流程重点都包含共同特徵及改善目标。

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三.CMM的实施

    虽然SEI在规划CMM软体流程度量中，假设不用一个实际组织机构的组织用语，最主要的目的在提供一个独立於某一个实质企业体之外，且能广泛适用的指引框架；因此在CMM的实施说明中，SEI采用一般化组织机构的术语，有些可能不同於其他组织所用的名词，特将部分术语摘列如下。
  1)人员角色
在CMM的关键实施活动中，出现频率较高的主要角色有∶经理、各级经理、主导员(Leader)、职员、个人等。其中各级经理包括高级经理、专案经理、专案软体经理、第一线软体经理、第二线软体经理等；而工作人员则包括软体任务主持人(Task Leader)、软体工程师、职员、个人等。
  2)组织机构
在CMM中，组织机构划分得很清楚，各自有其目标和工作范围，分为组织、专案、组(Group)及主要软体工作组等；而主要软体工作组则包括∶软体工程组、软体工程流程组、系统测试组、软体品质保证组、软体建构管理组等。
  3)实施流程
欲实施CMM时，需有一套周详的规划图(Roadmap) ，以下仅列出粗略的流程∶
      
(1)确定合理目标
(2)成立工作组
(3)进行培训
(4)编定完善软体流程
(5)协调改善
  其中工作组的成立是实施CMM的一个关键步骤，通常需成立∶软体工程流程组(SEPG, Software Engineering Process Group)、需求管理组(RMG, Requirements Management Group)、软体专案规划组(SPPG, Software Project Planning Group)、软体专案追踪与监控组(SPTOG, Software Project Tracking and Oversight Group)、软体建构管理组(SCMG, Software Configuration Management Group)、软体品质保证组(SQAG, Software Quality Assurance Group)等，其管理架构如图3所示。
图3. 工作组的管理架构关系图

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四.培训课程重点

    以下将摘要介绍美国软体工程研究学院(SEI)关於CMM家族相关系列的教育训练课程，以供有兴趣厂商安排CMM培训课程时之参考。
(1) CMM相关课程
  1)CMM简介课程
(1)
课程摘述
利用三天时间简单介绍CMM的基本概念，这个课程主要以1993年二月出版的SW-CMM1.1版为教材，强调五个成熟度层级及相对KPA的意义与特性。
这个课程可培养学员的专业基础，以便对公司将要实施KPA的适当性能做出合理的判断；同时它对厘定软体流程改善中可能遭遇的问题亦有所帮助。
  (2) 适合对象
    (a) 软体经理及对CMM有兴趣的参与人员
(b) 参与内部流程改善之鉴定(CBA IPI)人员、评估其他组织的(SCE, Software Capability Evaluation)人员、或欲采用CMM进行鉴定的人员
(c) 软体工程组(SEPG)中参与流程改善之成员

(3) 课程重点大纲
(a)软体流程成熟度--CMM的基础
(b)CMM概述
(c)CMM的效益-软体流程改善的案例
(d)CMM的成熟度层级及KPA
(e)KPA的整合
2) P-CMM简介课程
(1) 课程摘述
SEI最近出版之人力资源成熟度P-CMM2.0版的架构导引，目的即在协助软体发展组织如何吸引并激发一些优秀的技术人员，以持续改善人力资产之管理作业。因为除了改善流程外，人力素质的改善对组织同样会有重大的改善；因此，SEI建议组织应实施P-CMM与其他CMM模式整合，以获取更大的改善效益。
本课程利用三天时间介绍P-CMM之架构指引，并探讨如何用来改善组织内部之人力管理的能量，同时也讨论每一个成熟度阶级的人力资源布局。
这个课程也是P-CMM评审小组及P-CMM主导评审员(Leader Assessor)两种训练的先修课程之一。
(2) 适合对象
(a)参与改善活动之经理、执行者或资助者
(b)软体工程组(SEPG)成员
(c)软体经理
(d)人力资源管理人员
(e)P-CMM之评审成员
(3) 学习重点大纲
(a)P-CMM的整体架构
(b)在不同组织下P-CMM之架构运用
(c)KPA设计
(d)完成KPA目标所需人力资源评估
(e)管理者和组织在各个成熟模组等级中的分工
3) SA-CMM简介课程
(1) 课程摘述
SA-CMM是有关组织取得或采购软体相关系统之成熟度模式，用以评估并改善软体之筹获流程。换句话说，SA-CMM主要是在提供一个改善软体获得流程的较佳路径轮廓，从一个粗略的个人主义方式，演进到一个有脉络可循的成熟方法，以提高整个组织的工作效能为最终目的。
为期两天半的课程主要在介绍SA-CMM的概念和其基本功能，它的教材是以Version 1.03的模式为主，偏重於五个成熟度等级及关键流程重点(KPA)的探讨。
(2) 适合对象
(a)政府机构或业界负责软体获得部门之计画管理人员
(b)监督软体系统或服务委外作业之相关人员
(c)流程改善作业组、软体获得作业组、软体工程作业组之相关人员

(2) CMMI相关课程
  1)CMMI连续版
(1)
课程摘述
CMMI连续版(Continuous Representation)课程为期三天，主要在介绍CMMI整合模式及其基本概念，剖析一个改善软体公司组织的能力架构，以用来度量公司本身在系统发展及维护上的能力水准；此课程著重於有关系统工程与软体工程之CMMI中流程重点(Process Area)的六种能力等级及其分类，探讨如何将各种能力等级应用至如建构管理或确认(Verification)等流程重点方面，以达到流程改善的目的；教材内容是以2000年夏天所出版的CMMI-SE/SW1.0版为主。
这个课程之目的在培养学员的专业素养，以便对公司未来将要实施流程重点的适当性能做出合理的判断；同时它对厘定CMMI软体流程改善中可能遭遇的困难亦有所帮助
  (2) 适合对象
    (a) 系统工程经理、软体工程经理或对CMMI有兴趣之参与人员
(b) CMMI之评审成员
(c) 主导流程改善之相关人员(SEPG/EPG)

(3) 课程目标
(a) 教育工程化流程改善的界定之重要性。
(b) 熟悉CMMI的连续版模式架构，包括∶能力等级、流程重点、目标、实施原则等。
(c) 针对CMMI鉴定(Appraisal)工作小组之成员，给予流程重点方向之专业训练。
(d) 训练如何善用CMMI的原理以满足系统工程和软体工程导向的组织需求。

  (4) 课程重点大纲 (a) CMMI概述
(b) CMMI原理--工程流程成熟度
(c) CMMI连续版流程重点的六种能力等级及其分类
(d) 整合流程重点
(e) CMMI的应用

2) CMMI分段版
(1) 课程摘述
如同CMMI连续版课程一样，CMMI分段版(Staged Representation)也在介绍CMMI整合模式及其基本概念，剖析一个改善软体公司组织的能力架构，以用来度量公司本身在系统发展及维护上的能力水准；但此课程著重於CMM五个成熟度层级和流程重点的群组关系，探讨如何将各种成熟度层级应用至各组织单位，以获取流程改善的目的；这个课程为期三天，其教材内容也是以2000年夏天出版的CMMI-SE/SW1.0版为主。
(2) 课程目标
(a) 教育工程化流程改善的界定之重要性。
(b) 熟悉CMMI的模式架构，包括∶成熟度层级、流程重点、目标、实施原则等。
(c) 针对CMMI鉴定(Appraisal)工作小组之成员，给予流程重点方向之专业训练。
(d) 训练如何善用CMMI的原理以满足系统工程和软体工程导向的组织需求。

(3) 适合对象 (a) 系统工程经理、软体工程经理或对CMMI有兴趣之参与人员
(b) CMMI之评审成员
(c) 主导流程改善之相关人员(SEPG/EPG)

  (4) 课程重点大纲
(a)CMMI概述
(b)CMMI原理--工程流程成熟度
(c)CMMI分段版之成熟度层级及流程重点
(d)整合流程重点
(e)CMMI的应用  
3) CMMI综合版
(1) 课程摘述
相对地，为期五天的CMMI综合版课程(Intermediate Concepts of Capability Maturity Model)提供更深入、完整的CMMI探讨，这门课程也更深入剖析CMM五个成熟度层级和流程重点(Process Area)的群组，以及流程重点的六种能力等级与分类。如同CMMI连续版与分段版之课程一样，教材内容也是以2000年夏天出版的CMMI-SE/SW1.0版为主。
简单说，这个课程主要内容是在深入讨论一个改善软体公司能力的完整架构，以度量公司本身在系统发展及维护上的能力水准。
(2) 课程目标
(a) 了解界定工程化流程的重要性及流程改善的推理基础。
(b) 熟悉CMMI的模式架构包括∶成熟度层级、能力层级、流程重点、目标、实施原则等。
(c) 针对CMMI鉴定(Appraisal)工作小组之成员，给予流程重点方向之专业训练。
(d) 能够善用CMMI的原则以满足系统工程和软体工程导向的组织需求。

(3) 适合对象
(a)欲成为CMMI主导评审员之一般主导评审员
(b)欲成为CMMI之讲师
(4) 课程重点大纲
(a) CMMI概述
(b) CMMI原理--工程流程成熟度
(c) CMMI分段版的成熟度层级(maturity levels)和流程重点(process areas)与CMMI连续版的能力层级(capability levels)和流程重点
(d) 整合流程重点
(e) CMMI对於评审(Assessment)的诠释
(f) CMMI在流程改善的应用

4) SCAMPI主导评审员训练
  (1) 课程摘述
在CMM家族中，主导评审员(Leader Assessor)训练课程SCAMPI(Standard CMMI Assessment Method for Process Improvement)是针对流程改善之标准评审方法的一种训练科目，为期五天的SCAMPI课程之主要目的是针对那些已具评审经验而又希望进一步成为SCAMPI认证的主导评审员，当然需符合SEI鉴定计画(Appraiser Program)的授权。
基本上，SCAMPI方法是根据CMM所制定的一套内部流程改善之鉴定规范(CBA IPI, CMM-Based Appraisal for Internal Process Improvement)V1.1及电子工业联盟标准之鉴定方法EIA/IS 731.2。
  (2) 课程目标
(a)建立训练评审方法所用到的所有活动内容
(b)引导评审方法之练习
(c)分析并报导评审过程中之发现
(d)辨识一个组织的优点与缺点
  (3) 适合对象
一般系统工程经理、软体工程经理、流程改善组(EPG, Engineering Process Group)成员或欲成为SEI授权SCAMPI主导评审员之流程顾问师。
  (4) 课程重点大纲
(a)SCAMPI概观
(b)团队领导者角色的透视
(c)评审规划与准备
(d)现场实习
(e)评审团队训练
(f)主导评审员的授权维持
(g)其它相关概念和技巧

(3) 课程简表
兹将以上各种课程整理如下表∶
时程(天) 课程目标 课程重点
CMM简介 3 介绍CMM的基本概念 ?CMM概述
?CMM内部结构
?KPA的整合
P-CMM简介 3 探讨如何改善组织内部之人力管理能量 ?P-CMM的整体架构
?完成KPA目标所需人力资源评估
?管理者和组织在各个成熟模组等级中的分工
SA-CMM简介 2.5 评估并改善软体之筹获流程 ?介绍SA-CMM的概念和其基本功能
CMMI连续版 3 介绍CMMI的连续版模式架构 ?CMMI连续版流程重点的能力等级及其分类
?KPA的整合
?CMMI的应用
CMMI分段版 3 成熟度和流程重点的群组关系各组织单位如何应用成熟度层级 ?CMMI分段版之成熟度层级及流程重点
?KPA的整合
CMMI综合版 5 介绍CMMI的模式架构CMMI在流程改善的应用 ?CMMI概述及原理
?KPA的整合
SCAMPI 5 主导评审员训练辨识一个组织的优点与缺点 ?SCAMPI概观
?团队领导者角色的透视
?评审规划与准备


五.结语

    软体能力成熟度模式(CMM)是一种软体流程管理的评估模式，主要用来评估软体公司的发展能力，以协助改善其软体产品的品质，目前已被陆续应用在软体、系统工程以及采购方面，并成为国际间的软体组织普遍所遵循采用的一种软体生产流程标准之评估模式。有鉴於此，我国资策会已著手引进CMM、CMMI之相关技术与方法，并规划如何推动该制度至国内厂商之积极方案，以提升国内软体产业品质技术、增进国际竞争力。
    本文乃在胪列CMM方法的重点摘要之後，特别整理介绍美国软体工程研究学院(SEI)关於CMM家族相关系列的教育训练课程，以供有兴趣之厂商在安排其品质改善课程时之参考。
    基本上，CMM提出了一个软体流程的具体化指引架构，明列一套有效软体流程的实践方法，显然它不是教条式的。虽然CMM的指引架构不能保证一定能成功地生产出高品质的软体产品，也不能保证一定能解决软体流程中出现的所有问题；但是在软体机构实施CMM之历程中，CMM相关的文件报告就是一个完整而准确的经验累积，具高度的参考价值。而且软体机构一旦通过CMM认证，才有机会在国际市场中取得竞争力和生命力！
    然而，欲实施CMM，教育训练则是愈早规划、效果愈佳。

厨师

不错，好文章，入精华！

hhlt2002

承蒙斑竹欣赏，以后有什么好东东，我会。。。

厨师

最初由 hhlt2002 发布
[B]承蒙斑竹欣赏，以后有什么好东东，我会。。。 [/B]

很感谢你对我们这个区的支持，呵呵！

CMM正是我目前正在学习的内容，呵呵，争取能运行到实际的工作中去！

hhlt2002

我手头好象还有别人整理收集的CMM资料；明天找找，再选择上传

厨师

好啊，那真的太感谢了，呵呵！
:)

zlwenny

不错哦，多多益善。